编者按：把营销编辑收归一处单独设立市场部，是国开童媒“强化市场”的第一步。调整实施近一年，一度沦为库存品的套装，日销从几百册攀升到四五千册，甚至爆仓断货……缩减传统渠道、成立新媒体部、编辑走进市场……国开童媒还会继续调整优化，跟上市场的步伐。
2022年年底，国开童媒（北京）文化传播有限公司（简称“国开童媒”）的营销板块又迎来一次调整。公司将各编辑室的营销编辑收归一处，单独设立市场部，一改营销编辑仅为各自编辑室的新品推广宣发的分工模式。
“市场部立足的是全公司的品，不仅要对当季的重点品、新品负责，还要时刻关注各个平台和渠道的数据波动，延续图书的市场生命周期，抓住‘老品复活’的机会。”
国开童媒总经理巩少华表示，这只是国开童媒“强化市场”的第一步。
一改旧思路，营销动作要看读者信号
实施此次调整之前，国开童媒4个编辑室各设有一名营销编辑，每位营销在为自己编辑室的新品准备物料、策划宣传方案时，面对的是所有平台，以及所有可能带货、“种草”的达人。“因为我们社读者的年龄比较集中，基本以3～8岁为主，A编辑室的营销找一遍这个平台上的达人，B编辑室的营销还要做一遍相同的工作。”“有时候渠道和达人也会纳闷，微信一搜‘国开童媒’加了这么多编辑，一时间摸不准究竟该找哪位老师谈合作。”
巩少华进一步分析道，每个营销为了能谈下来一个达人，前期必然要付出相当多的沟通成本，如果每个达人和渠道的对接都存在这种重复性，无疑是对时间和人力的浪费。
考虑的不仅是人力成本，此次变动还暗含了国开童媒对其内部营销逻辑的反思。以前的营销模式，更多还是从书的角度出发，去寻找市场上有哪些适配的方式和渠道。就像前面提到的，旧方法势必会造成寻找资源和渠道对接上的大量重复、不断浪费。现在渠道变化如此之快，每个平台都会有成百上千个潜在合作对象，如果还是“拿书找渠道”，营销编辑每天剩多少时间去细化方案，一年能推多少本书？
“如果营销找到了一位达人，达成了一本低幼识字图书的合作，同时营销发现社里其他编辑室也有适合的品能推给这位达人。不管最终合作是否都能达成，这位营销的品种推广效率都提高了。这种思路下，公司整体的营销效率也可以提高。”巩少华说。
“所以我们现在对市场部的功能定位就是‘种草’，不需要他们承担多少转化任务，只需要专心在已有的和正在开发的渠道和市场上发力，为资源的需求去匹配社里的品。”“再根据社里对产品的预期进行分级，去决定营销投入的比例以及战线的长短。”如果按照这样的营销逻辑，不论新品、老品，引进编辑室还是原创编辑室，所有产品都有被市场看见的机会。
这并不是国开童媒近些年来的首次变革，“我们一直都在尝试，之所以在不断调整，不是被潮水裹挟，而是因为我们总要面对变化。”在巩少华看来，环境的变化已经成为业界的“老生常谈”，但光谈、光抱怨、光有危机感根本不够，还要找到适合自己的调整方向。
“渠道结构发生巨变，根本上还是因为读者消费习惯的变化。”“千禧年消费者可能看到电视广告、地推宣传就会产生购物冲动，但现在的用户平时接触的都是社交媒体和内容平台，消费行为发生了变化，渠道也跟着在变，我们和读者沟通的方式也要随之调整。和读者沟通的方式就是营销方式。”
巩少华补充道，“看上去我们的营销思路是在不断靠近市场和渠道，但其实我们正在努力靠近读者和需求，这才是我们调整的依据，也是未来国开童媒变革的方向。”
面对巨变，出版社该如何界定营销？
随着营销思路发生转变，岗位的考核绩效、部门对接和组织架构也随之调整。具体来说，国开童媒将市场部员工的考核重点放在了“推广影响力”上。“我们会重点考核市场部员工拟定了多少推广方案，以及哪些是可以有效执行的。”
巩少华说，除了会看员工每个月找了多少达人、发了多少文章、出了多少视频，更会考察这些工作的质量。一是会看有没有达到制定计划时做出的数据承诺，二是看具体视频的播放数和具体文章的阅读量。“就算联系沟通了一千个达人，如果没有产生传播效果，没有影响力，工作也是不合格的。”
“我们内部认为市场部的重点还是应该放在推广上，他们不用背太多销售任务，但希望他们把‘种草’这件事做精，至于转化，发行部门会全力达成。”据悉，国开童媒市场部的员工绩效考核中，销量权重占比约为30%，评价标准为全社某一阶段的整体销量情况，不会对推广的单品承担销售任务。
在工作流程上，每当有新品、重点品推出时，市场部负责在现有渠道中分类测试产品的市场反馈，一旦出现“可能性”，发行便会扑上去全力达成转化。据巩少华观察，在实际工作中，国开童媒内部并没有出现市场部认为发行人员“抢功”的情绪。“调整后的市场部和发行板块其实形成了一种‘合伙关系’，没有市场部的‘广撒网’，也不会有发行人员的‘重点培养’。再加上市场部的绩效没有直接和单品销量挂钩，也就不会和发行产生矛盾。”
“其实在变革刚开始的时候，市场部主要负责的还是新品，但随着调整的不断推进，后续我们发现不仅仅是新品，所有在售产品都有多渠道联动的机会。”针对这种变化，国开童媒将市场部和发行板块都划归同一位分管领导进行统筹管理。“这样调整架构的一个明显好处是，市场上的最新信息各部门都能随时对齐，他们在各渠道之间的联系和配合也会更加紧密。”巩少华补充道，这样做也有利于从共识层面去推动社里的整体转型。
此轮调整已实行近一年，谈到变化和效果。巩少华从管理层的角度出发，认为确实在资源和渠道运用上，效率有所提高，部门间协同得更好了，更重要的是对常规图书的重视度也提高了。“‘一阅而起汉语分级阅读绘本’系列在新级别图书还未面市的日子里，各个平台的曝光和日销并没有断崖式下跌。”一度沦为库存品的“DK玩出来的百科：玩转数学套装”系列从今年1月开启了爆单势头，荣登抖音“儿童科普读物爆款榜”，日销从几百册攀升到四五千册，4月中旬爆仓断货近半个多月，截至今年5月累计销量约18万册，码洋约2304万……
“一阅而起汉语分级阅读绘本”系列
“DK玩出来的百科：玩转数学套装”系列
从市场部一线营销人员的角度来看，他们承认工作量变得更满了，压力也更大了。“即使同一时期不可能去做社里的所有品，但你是要为所有品负责的。”“不过这也有一个好处，编辑们对自己的书更加上心了。”
巩少华也提到，当别的编辑室出现爆款时，更多的编辑也会忧心于自己的书什么时候才能被市场看见。为此，有不少编辑在做书时对于用户画像会摸得更清晰。“毕竟对于每本书来说，市场人员更多是从推广的角度看待产品的，如果编辑能全方位地了解产品，其实能帮我们在找渠道和达人的环节节省很多试错成本。”一名市场部的工作人员这样说道。
营销、发行和编辑的融合
对营销部分的调整只是国开童媒“强化市场”的冰山一角。从2022年初开始，国开童媒大幅缩减渠道占比高达55%的传统地面店，“存货周转情况不良、汇款周期过长、适配品种较少的渠道，该放弃的也会放弃。”
同时，在发行板块内部也在有意识地调整人员规模和分工。负责实体渠道的发行人员在不断缩减，公司内部也开始探索新媒体渠道的销售模式。后续随着短视频、直播市场的不断扩大，“新媒体部”正式成立，全面负责各大内容平台和社交媒体上的销售发行。
巩少华觉得，新媒体部的建制并不算“特立独行”，“就像实体渠道时代发行板块会分北方区、南方区一样，现在只不过分成了‘电商区’‘实体店区’和‘新媒体区’。”
实际上，新成立的新媒体部和市场部的补位合作让国开童媒成功减少对中盘的“依赖”。一位市场部的资深员工分享道，“由于我们部分产品特性的原因，产品的纯利空间基本上无法满足给达人分佣以及给推荐的中盘抽成。即便中盘能帮我们在寻找资源上省很多事，这也都是用一本本书的利润换取的。现在虽然需要市场部和新媒体部去一个个找资源、找达人、谈合作，但从长远考虑，这种‘苦做工’利大于弊。”
“国开童媒还会继续调整。”巩少华透露，“强化市场”战略的下一阶段将会重点针对编辑岗位展开。“因为市场部明年会持续转型，一方面负责推广工作，同时也要拿出20%～30%的精力去深度研究消费行为的变化、市场传播的趋势以及迭代营销方式，这就需要编辑进一步参与市场。”
巩少华解释道，这并不是要求每一个编辑都能卖出货、做转化，而是希望编辑能更多地了解读者的需求，这样市场部才能在营销策划的方向把控上，做得更专业、更精细。编辑也能根据读者的实际情况提出具体的营销需求。“编辑参与市场，对其策划选题、把握文本和表达图书价值，都是赋能加分的。”
当编辑走进市场，是否会影响其做书的专注度？面对这样的疑问，巩少华认为，现在应该重新对编辑“下定义”。“传统‘编印发’之间的关系还是像一条火车线路上的多个铁路警察，大家都是线性接力、分界而治，各管一段。但随着市场边界的不断打破，现在的编辑要更像一位产品经理，清楚产品的开发定位、消费需求，也要掌握如何与读者沟通……只有充分了解这些之后，做出来的产品才有可能留住读者。”
“因为中国的读者不需要现在这么多童书，所以下一阶段国开童媒会降低年品种数。我也不会要求编辑们做多少万字的量才是合格的，他们会有更多的时间和精力去学习如何成为一名产品经理，以后的市场上，只有具备文化价值同时也贴近读者的优质内容，才能存活下来。”
在巩少华看来，现在做出版机构，其实就像驾驶着一辆车，发行、营销和编辑分别是左、右视镜和后视镜，要想安全驾驶、弯道超车，不可能只依靠一个而不看别的。三个角色在不同的维度推着一本书向前走，让更多的读者看到它、了解它、接受它，出版社这辆车才能走下去。“各部门需要将自己的专业做专做精，也需要达成完美契合。”
难在当下，利在何方？
想象终究是美好的，巩少华也承认，他能预想到，当每个岗位的传统边界都被打破时，最大的困难可能是每个人如何去适应这种边界的消失。“我现在能想到的过渡方法就是把这种氛围先营造起来，用成绩去带动氛围。一旦这种打破边界的合力有了成功案例，大家的第一反应可能不是功劳归谁，而是我如何也能成功。”
目前，国开童媒的发行板块已经参与了选题论证环节。当发行人员去拜访客户时，除了有市场部人员主动申请同行，其中还多了编辑的身影。公司领导层也在倡导跨部门间的非正式讨论。“编辑随时可以拿着稿子给发行看，问问他们觉得有什么点可以突出表现。发行也能根据客户的需求和编辑讨论产品的形态。有时候市场部的人给客户一介绍，发行都不用再多说什么了。”
巩少华觉得，各个岗位参与到彼此的专业领域里，能听懂对方的专业术语只是最表面的效果，相互能产生一定共情和理解，才是打破部门边界的关键。身受才能感同，“当编辑和达人以及读者聊几十条微信后，可能才会明白，新书入库后迟迟不发，并不是对他有成见或者是营销和发行在偷懒，而是当找不准市场点时，货一旦‘杀’出去，万一凉了，后续也很难再有达人带了。”
这样打破边界、各岗融合的调整不会立刻就看到成效。但这也是功在当下、利在千秋，不得不做的变革。巩少华说，“我们不能跟着爆品去做爆品，也不能靠打价格战生存，精细化和融合说起来容易，但怎么去把握、能不能做成，现在都无法断言，我们能做的，就是找到一条看起来有机会生存下去的路，然后徐徐图之。”
这是最难的时代，也是最容易的时代，更是一个必须跟上的时代。
（本文编辑：杨志敏）