编者按：位列全国少儿图书零售市场实洋占有率第1名，连续8年保持“行业第一”，作为一家从地方走向全国及世界的少儿出版社，多年来，二十一世纪出版社集团（简称“二十一世纪社”）一直在探索图书销售增长新模式。从单一的按照片区划分转为按照不同渠道和市场划分，针对线上销售专门成立新媒体中心，对线下进行精细化布局，尝试定制产品、增加阅读活动……该社的图书内容生产和营销发行还有哪些值得借鉴之处？

“创业容易守业难”，尤其是在越来越“卷”的2023年。在消费降级和“低折扣”销售的夹击下，业绩增长成为少儿出版“正规军”胸口难以言说的痛，“能做到不下降”就是最大的胜利。

尽管如此，二十一世纪社2023年还是实现了销售收入和经营利润的“双增长”，其中销售收入同比增长10%以上。开卷数据显示，该社位列全国少儿图书零售市场实洋占有率第1名。过去8年，该社都保持着“行业第一”不动摇。

数据来源：北京开卷

事实上，该社的组织架构和考核机制建设也一直为同行所好奇，并竞相学习。过去的这几年，如何打好营销与发行、线上和线下、内容和渠道的组合拳，实现图书销售的新增长，是全行业都在攻坚的课题，而二十一世纪社也从不吝于分享自己的探索经验。

自上而下主动求变

作为一家从地方走向全国及世界的少儿出版社，二十一世纪社从不缺少光环和荣誉。这些光环背后，是该社长期以来对精品出版和品牌出版的践行；更是紧随市场和渠道变化，及时调整销售策略的审时度势。

“快速响应市场，主动求变”首先来自出版社的掌舵人——刘凯军。在记者眼中，刘凯军是一位勤奋的少儿出版人，在少儿出版相关的行业活动和论坛上，他总是特别认真的那个，认真地记录和聆听。在长期对行业发展的宏观洞察和出版实践中，刘凯军似乎逐渐形成了自己的出版方法论。对于二十一世纪社长期稳居少儿市场第一，他说“排名只是一个参考坐标，出版社更重要的是出精品、保利润，这才是长远之道”；谈到“双效”出版的实现，他强调“出版社必须为编辑提供一张安静的书桌，让编辑具备长远的选题眼光，培育对内容价值的判断能力”；面对互联网公司不断蚕食少儿阅读市场的挑战，他提出“内容生产是出版社安身立命之本，而将优质内容IP化更是出版社行稳致远的压舱石”，并不断培育沈石溪的“战马”系列、八路的“我是特种兵”系列、“爆笑小古文”系列等新项目。

“战马”系列

《特种兵学校·航母出动》

“爆笑小古文”系列

在这些出版经验的指引下，二十一世纪社近年来大力布局“三制”机构改革，激发内部活力；根据市场需求，确定了发行体系分工格局，分别针对地面店市场、传统电商市场和新媒体新兴市场打造三个团队；在全国范围内吸纳优秀出版人才，打造了儿童文学出版中心、图书项目出版中心、文教图书事业部、北京出版中心等多支“明星”编辑团队。

刘凯军从一名普通的编辑到发行部、编辑部负责人，从基层做起。他接任社长时，二十一世纪社已经是行业内首屈一指的出版品牌，如何扛起这个沉甸甸的担子，让二十一世纪社在稳住排名的同时，还能有一番新作为？至少在同行、在“二十一世纪人”的眼中，他做到了。

分工明确的发行体系

当流量分散和营销成本投入越来越大时，什么样的营销发行体系才能适应当下的市场？

为了集中资源，避免工作冲突，二十一世纪社在每个出版中心都设置了营销编辑，主要负责图书推广工作；在销售端，则按照当下市场格局，分为三个团队，分别面向地面市场、传统电商市场和新媒体新兴市场，三个团队的工作方式、任务、目标各不相同，相互配合，维持着该社的稳步增长。同时，针对重大项目，以项目制打通整条产品线的沟通节点，协调产品出版-印刷-发行的全流程。

虽然读者消费习惯向线上转移，实体书店的销售功能衰减已是不争事实，但二十一世纪社从未减少对实体渠道的重视。常年来一直坚持在全国的地面书店、图书馆、学校开展读书活动，每年活动数多达上百场，围绕拳头产品“大中华寻宝记”的中华寻宝大会已经成为一个地面活动品牌。通过作家小读者见面会、卖场码堆造型比赛、集章、卖场知识竞赛等上百场营销活动，“大中华寻宝记”系列地面店销售同比增长了16.28%，并拉动了相关文创产品的销售。

负责二十一世纪社地面市场的是发行部副总经理严航，作为一名从业20余年的发行“老兵”，他经历并见证着图书销售渠道从单一走向多元，从出版社基本各司其职“少儿社只出少儿书，科技社只做科技书”到少儿出版成为竞争“红海”。虽然卖书越来越难了，但关键还是适应这种变化。在他看来，线上线下渠道将更加融合，线上线下界限也会更加模糊，但发行岗“为好书找读者”的宗旨是始终不变的，发行员必须通过不断学习，接触新事物，提高自己各方面的认知能力。而作为发行负责人，更要“不断提升自身专业知识水平，关注渠道的变化，为不同渠道找到合适的产品，匹配合适的发行政策才能立于不败之地”。

正因如此，在2023年年初，当地面市场几个大客户陆续向新媒体渠道转型，回款同比大幅下降，但团队考核任务和指标却并未下降时，严航带领团队动脑筋、想办法，通过深挖现有客户的潜力和开拓新的销售渠道，一点点填补了转型大客户留下的任务缺口，最终圆满完成了全年的各项任务指标，包括他在内总共5个人的团队，2023年实现地面市场销售占全社回款的五分之一。

27岁的徐祚涵就是严航手下的一名干将。他2019年入社后，从发行助理做起，到后来转为发行员正式负责安徽、福建、上海、广西等区域的销售工作。2023年是徐祚涵“背”考核任务的第二年，他所负责片区内的图书销售同比增长100%，他也因此被评为二十一世纪社“未来之星”。虽然他笑称“因为头一年基数不大，才有这么大的增长”，但从他做过的具体业务不难看出二十一世纪社整个发行团队的踏实和实干，每一点业绩都是“真枪实弹”干出来的。

比如，在书展密集的2023年，徐祚涵参与并组织的书展就有“华东六少”联合体峰会、上海书展、全国少年儿童图书订货会、上海国际童书展，并组织和协调现场活动52场；加上全年片区内的线下门店及校园活动46场、门店自发组织活动50余场，全年共组织线下活动近150场。尤其是上海书展期间，从前期展台搭建到后期的活动组织和直播调度，连续战斗一周以上，高强度的连轴转导致感冒发烧，但他还是坚守到撤展的最后一刻。

项目思维贯穿全程

在刘凯军看来，图书生产和销售就像汽车的前后轮，不管是前驱还是后驱，都能驱动汽车前行，但必须要有一个主导。比如，“爆笑小古文”系列产品是以生产营销为主导。在内容生产过程中，编辑部完成了营销方案的设计，发行部门在此基础上配合方案的落地，寻找到合适的渠道方，最终实现了“爆款”的打造。而针对“柯南”“奥特曼”等IP图书项目则以销售为主导，从2023年开始在销售环节试水项目制管理，使得“柯南”“奥特曼”等图书IP实现了销售翻番。

严航进一步阐释：如果“柯南”“奥特曼”等竞品较多的热门IP只按常规方式销售，效果就会很一般。通过项目制管理，将产品发货政策制定的权限下放至一线业务人员手中，让其根据业务需求实时制定相应销售政策。据悉，销售项目组通常由两人组成，由发行端作为项目负责人整体协调，编辑端配备一名营销负责人，每个项目对发货码洋和利润负责。项目负责人以公开竞聘的方式进行选拔，签订责任状。在销售项目制取得显著成效后，2024年，二十一世纪社将针对“不一样的卡梅拉”产品线继续精耕细作，通过更灵活的机制和奖励调动发行人员的主观能动性。

当然，更多时候，具体策略和创意还是通过团队一起“头脑风暴”完成的。学习同行做得好的地方时，研究怎样去“跟进”，或者有哪些地方还能比别人做得更好。在社内针对新品的常规活动策划外，主动策划一些好玩的营销活动。比如针对不同客户特点，尝试定制化产品。2023年，二十一世纪社重点产品《山西寻宝记》上市，为了和线上渠道进行差异化竞争，发行部门先后与重庆西西弗、深圳友谊等传统地面店推出定制版，设置了地面店独有的赠品，这也解决了对方担心线上会低价冲击线下销售的担心，增强了他们的信心，带动了该产品线下发货数量的明显增长。

《山西寻宝记》

在这方面，徐祚涵感受很深：面对当下的渠道格局，要想卖好一套新品，从产品策划之初就要考虑好“它是面向什么渠道、什么样的客户的，以及可能产生什么样的市场效果的”。例如他为校园活动等封闭渠道客户独家定制的《弗朗兹的故事》，内含独家制作的导读手册，手册里有针对该书内容的测试习题，小读者们带着导读手册问题去阅读，能加深对图书内容的理解，提高阅读效率。

再如，新品上市前，针对不同卖场策划相关的营销活动。比如，针对最新上市的《山西寻宝记》，严航部门与相关编辑部门共同策划了“终于等到你”山西寻宝记书店图书造型大赛，根据码堆造型和投票数设置了造型奖和人气奖等不同奖项，吸引全国上百家门店积极响应，活动也为产品在地面店争取到了最显眼的陈列位置。还针对近年来的“盖章打卡热”，为新品设计了专属印章，全国参与集章打卡活动的门店达到214家。此外，还会针对不同书店特点策划独家营销活动。

此外，二十一世纪社还通过客户分级管理制度和选题论证制度，适时调整渠道策略：对回款达到一定量级的客户进行分级管理，按照回款情况实时调整客户级别，并匹配相应的资源和策略；通过每个月和每个季度的选题会，对具体选题进行管理。所有人针对选题的市场热度、动销情况和客户反馈决定选题后期的投入情况，或新选题要不要做。“营销渠道变化太快，我们需要及时调整跟上节奏。出版业的渠道销售从实体向网络平台转移用了5~10年，但传统电商的流量向新媒体电商转移仅仅用了一两年，如果出版社不及时跟进，势必就要失去主导权。”刘凯军强调。

“一犁一锄”打造出版社品牌

以上的这些销售策略分解到徐祚涵这样的一线发行人员身上，就要琐碎得多。他最日常也是最基本的工作是处理发退货、对账开票等。此外，重点管控客户风险，在社内应收账款管理制度下，严格遵循并落实在片区内的客户中，将回款逐渐趋于不积极的客户及时停货并催款，及时引导其回到正常账期账量中。对于部分超出账期账量过多的客户，及时通过法律的途径追讨、控价。对破坏了市场规则的客户及时反馈给限价专员，并对自己片区内的客户加以管制，在出现乱价问题后第一时间与其沟通，并按照社内处罚要求严格执行；以及前文提到的线下书展及营销活动，以此重点展示二十一世纪社的品牌IP，“文化的种子最能通过展会这种线下直面读者的形式传播给他们，在读者心中不断拓展和加强我社的品牌影响力。”他说。

在徐祚涵看来，当下的图书营销都在追求更多的曝光、更多的掌声，期盼更多的回应，这是营销的核心，但不是图书的本质。虽然我们总能听到“以内容为核心是出版物的优势”，也希望达人带货能以内容输出为主，但能做到的寥寥无几，或者说做了有成效的不在多数。能做到且又有大量销售的，来来回回还是“金字塔尖”的达人和出版社。在市场竞争愈发激烈，营销愈发“内卷”的背景下，未来出版社的核心竞争力还是要体现在品牌形象上——品牌形象是影响读者购买决策的重要因素之一。他表示，如果出版社的品牌形象做到更好，那么读者可能会更加倾向于购买自己的产品，从而带动图书销售。

而徐祚涵本人，正是被文化品牌影响的小读者之一。小时候，家里摆的基本都是二十一世纪社的书，所以他算是最早一批受到二十一世纪社影响的小读者，冥冥之中就埋下了一颗小小的文化种子。后来，徐祚涵成功从“被影响的人”转身成了“可以造成影响的人”，他还记得当初入社时对小时候喜欢的作家说“我从小就是看你的书长大的”的兴奋。

而这种身份转变也成为他最大的工作动力，“在团队中我一直都是年龄最小的业务员，敢想敢拼就是我的优势。加上在前三年担任发行助理的过程中，又从社内发行前辈那里继承了吃苦耐劳的精神，所以平日里对自身业务工作的要求更严格，对客户账期账量的风险管控、本社图书产品的了解和对现有渠道的掌控等都有更高的要求，力求自己不落后于团队。”

2024年，徐祚涵的小目标是期望自己片区内的图书销售再增长50%。严航为他们5人小团队制定的目标则是，将二十一世纪社的地面店销售（开卷监测数据）排名做到第一位的同时，把客户的应收控制在合理范围，站好离读者最近的发行岗。

（本文编辑：杨志敏）