编者按：最近，香港三联书店、生活·读书·新知三联书店前总编辑李昕的自传《一生一事》出版，目前位列当当传记新书榜第3，书中提到了李昕刚到北京三联就任时的一件往事。
2005年春节过后，我从香港返回北京，到中国出版集团报到。
其实，回来之前，我有多种选择。可以留在香港联合出版集团的深圳公司，那里的收入高一点（当时中国出版集团还没有为下属企业领导干部实行年薪制，我调回北京工作月薪只有6000元，与在香港的收入差距较大）；也有人介绍我到北京的另外两家出版社担任总经理或总编辑，那里任职的级别可以高一点，升为正局级（我的行政级别在香港定为副局级）。
但是我一心想的是加盟生活·读书·新知三联书店，也就是北京三联。因为我是从人民文学出版社（简称“人文社”）被借调到香港的，理论上应该是“哪儿来哪儿去”，所以集团领导征询我个人意见，是否回人文社？我表示自己在香港三联做了8年，已经形成了三联情结。如果允许我个人选择，我的首选是北京三联。集团党组做了研究，很快决定，任命我为生活·读书·新知三联书店副总经理兼副总编辑。
选择北京三联，也与香港三联的两位与我感情深厚的前辈蓝真先生和萧滋先生有关。他们在我离港之前，都一再叮嘱我一定要继续为三联服务。蓝真先生特地打电话向范用先生和三联老同志联谊会会长曹健飞先生介绍我的情况，说我是他带出来的，可靠。他为什么要打这个电话？那是因为当时北京三联正处在领导班子人事变动的敏感期，似乎前景堪忧，他们正在为北京三联面临的问题焦虑。
北京三联和香港三联虽然并无隶属关系，但由于本是同根生，彼此的兄弟联系还是相当密切的。两社经常互通信息，也互相关注对方各方面情况。如果一方有人事变动，另一方总是第一时间知晓。
2004年9月，就在我被通知调回北京的前几天，北京三联上任不到两年的总经理W某被免去总经理职务。我在香港收到北京三联发来的大量材料，得知这不是一次正常的职务调整。
这是一个公众事件，社会文化界曾广泛关注，新闻媒体多有披露，将其称为“三联保卫战”。对此事件公开表态的人，除了三联内部的14位业务骨干以外，还有范用、倪子明、曹健飞、王仿子、仲秋元、许觉民等一批三联前辈，杨绛、陈乐民、许纪霖、葛兆光、陈平原、资中筠、邵燕祥等知名作家和学者，以及北京万圣书园、上海季风书园、广州学而优书店和贵州西西弗书店等42家民营人文书店。他们纷纷以集体上书、接受采访、发表文章、写公开信等形式，指责三联W总经理因违规操作而严重损害三联声誉的现象，顿时引起轩然大波。这件事，我将其形容为“三联地震”并不为过。
W总经理被免职，直接的理由自然是公开违反出版管理规定，以《读书》刊号增办《读书·公务员版》，造成一号两刊，以及买卖108个书号等。这是硬伤，自然要做组织处理，但是各界人士奋起“保卫三联”的原因，却主要是处理决定上指出：“W总经理未能正确理解和维护三联品牌。”杨绛先生的几句话颇有代表性，她当年3月31日发表在《文汇读书周报》的文章中这样说：“我和钱锺书把书交三联出版，是因为三联是我们熟悉的老书店，品牌好。三联有它的特色：不官不商，有书香。我们喜爱这点特色。”
杨绛先生没有直接批评W总经理，但言外之意，是说W总经理主持下的三联，已经丢失了它的品牌特色。
这篇文章引起文化界的热议。“不官不商，有书香”这七个字，成为文化界认可的三联品牌定位。
的确，生活·读书·新知三联书店自改革开放以来，在不到30年的时间里，经过范用、沈昌文、董秀玉三代领导人的苦心经营，已经树立起鲜明的品牌特色。总的来说，就是以“一流、新锐”为出版标准，追求“人文精神，思想智慧”，通过创办《读书》《三联生活周刊》这样的著名期刊，出版“现代西方学术文库”“哈佛燕京学术丛书”等大量影响力深远、广受好评的图书，使其品牌在社会上获得极高的美誉度。
这样，品牌的守护，对于继任的三联领导和三联员工来说，都是“悠悠万事，唯此为大”的事情。
如何维护三联品牌？我刚到北京三联的时候，曾经分头向范用、沈昌文、董秀玉三位老领导请教。董总的一句话令我印象深刻。她说：“我从不乱出书，宁可少出几本，我要求每一本书都是最好的。”
研究了北京三联的出版物以后，我发现这家出版社的确是走“少而精”“小而美”的出版路线，而且做得相当成功，客观上达到了“以少胜多”“以弱胜强”的效果。其实它那时每年出书不过100来种，但影响力却超过了一些每年出书几百种甚至上千种的出版社。在读者心目中，它被认为是中国当代最优秀的出版社之一。几十年来它出版的一些标志性产品，总是被人们津津乐道。正是因此，读者对它便有了期待，觉得它的出版物就应该是这样的好书，一旦看到三联出版物不符合他们的预期，他们就要诟病和质疑。
W总经理被免职，原因就在于他不了解三联的品牌对他的要求是有所为、有所不为。他失在“有所不为”上，他其实是想有所为的。他抱着改革的理念来到三联，很想大展宏图，自认为所做的一切都是改革。这个问题需要联系W总经理上任的背景来谈。
W总经理原是中国地图出版社社长，2002年调到三联任职。当时，正值中国出版集团成立，三联加入集团，而前任总经理董秀玉退休。加入集团，意味着三联转企改制的开始，今后将需要创造更好的经济效益。
据我了解，过去多年来三联为了出好书不惜代价，致使经济效益一直偏低，出版社员工的工资待遇也低于集团内的其他出版社。三联的许多员工，有文化理想和情怀，并不太计较其他。但是，作为已经走上企业化道路的三联，这终究是个需要解决的问题。企业应当做强做大，这是时代的要求，也是上级领导的要求。
W总经理调入三联，想必是带着这样的任务来的。而他所做的一切，主观上都是在设法为三联创利。经过他的一番操作，三联的盈利的确有所增加，而且员工的收入在两年内大幅增长，大家都得到了实惠。然而，由于他的做法偏离三联传统，做了一些以往三联“有所不为”的事情，大家对他并不认同。从内部意见纷纷开始，到酿成一场社会性的风波，最终导致W总经理下台。这在中国当代出版史上也是不多见的案例。
W总经理可以说是个失败的“改革”者。几年后有一次我见到他，他仍然非常困惑，说：“我帮助他们多赚一点钱有什么错？三联的人为什么端起碗吃肉，撂下筷子就骂娘？”我想他还是没有理解品牌对于三联人的意义。
我就是在这样的背景下加盟北京三联的。W总经理离职后，三联书店总经理职位长期空缺，由党委书记、副总经理张伟民主持工作。我刚来时，三联的副总经理、副总编辑加上张伟民一共5人，此外还有1位总经理助理参加领导班子工作。对于这个班子来说，下一步该如何发展，面临严峻考验。
有了W总经理的前车之鉴，在三联讲“改革”很难，谈“坚守”则容易得多。至于今后做什么不做什么，如何选择，颇费神思，大家都一时有些拿不定主意。此时，我们想广泛征求社会意见，于是邀集学术文化界一些专家朋友，举办了一次三联的选题讨论会。大家七嘴八舌，也没有提出什么好的建议。只记得万圣书园的总经理刘苏里回去后接受记者采访时说，三联现在有6个领导，但是“六神无主”。他概括得的确有几分神似。
不过，讲“坚守”，三联还是有自己的章法。无论如何，出书不能乱。三联需要发展，壮大规模，但是不能打游击战，不能天上一脚地上一脚地做，不能零打碎敲地做，而要集中力量做板块，打阵地战。这是三联从范用、沈昌文、董秀玉以来的一贯做法，已有成功经验可循。在这方面，大家的认识是统一的。但是该开辟什么板块呢？一时意见又难以一致。我刚刚参加一两次店务会就预感到，在这里关于出版理念、出版路向和出版定位的争论将会长期持续下去。
本文摘自《一生一事》
李昕/著，上海三联书店，2024年3月
本书是原三联书店（香港）总编辑、原生活·读书·新知三联书店总编辑李昕的自传。书中讲述了作者从业数十年的经历，遇到的众多作家、专家，以及面对出版业兴衰潮浪的感悟。
李昕先生最初在人文社任职，并先后担任香港三联书店和生活·读书·新知三联书店总编辑，策划了《中国现代小说史》《香港回归大事记》《邓小平时代》《巨流河》 《杨振宁传》《红楼四书》等多部畅销书和巨著，并与王蒙、李敖、王鼎钧、梁凤仪、杨绛、王世襄、冯友兰、齐邦媛、杨振宁、刘梦溪等多位名家结缘。
在李昕身上，除了三联传统的人文精神、思想、智慧、理念之外，还有道义与担当的底色，一起融入他的四十年家国情怀，三千部天禄琳琅。一生一事，端赖理想与激情，这本书是李昕的回忆录，更是传世可期的当代图书史。
*本文作者系香港三联书店、生活·读书·新知三联书店前总编辑
（本文编辑：杨志敏）